Marketing Sustentável

Muito se fala mas pouco se diz sobre Marketing Sustentável. Ponham de parte clichés e chavões, comentários e definições. É bem mais simples do que fazem entender.

Marketing Sustentável mantém o core do Marketing na sua plenitude, mudando apenas a sua perspectiva, o foco, tal como a sua abordagem.
Esta nova perspectiva integra uma visão Triple Bottom Line (ver John Elkington), basicamente os 3 pilares da Sustentabilidade, o económico, o social e o ambiental. No pilar económico temos a perspectiva clássica do Marketing, a promoção comercial. No pilar social, ligeiramente mais abrangente com o que chamam de Marketing Social, já que temos uma maior preocupação com as pessoas em geral, seja em apoio à comunidade, dirigido aos stakeholders em geral ou apenas ao público interno (colaboradores). Por fim, no pilar ambiental encontramos a perspectiva do Marketing Verde, uma vertente que por vezes se confunde com o Marketing Sustentável, para mim mais abrangente.

Directo e objectivo!

Marketing, Sustentabilidade e a Notoriedade

Notoriedade é um conceito que dentro da actividade de Marketing, dentro do Marketing em si, está-lhe perfeitamente intrínseco, é algo perfeitamente natural, digamos. A notoriedade contribui, sem dúvida nenhuma, para a acumulação de capital da marca ao longo dos anos.
Se pensarmos em estratégias, actividades ou iniciativas ligadas à Sustentabilidade, numa perspectiva de Marketing, a notoriedade num projecto desses tem uma importância significativa. Sem notoriedade não existe marcar que cresça de forma sustentada no tempo. Da mesma forma um projecto de Sustentabilidade para crescer e ganhar relevância terá de trabalhar também a notoriedade.
Isto porque falamos de notoriedade a dois níveis: interno e externo.
Ao nível interno, muito mais relevante do que habitualmente se imagina, a notoriedade pode ditar o sucesso da iniciativa (ou o inverso), a base de sustentação ou até mesmo a alavanca para o crescimento, o salto para o exterior. Mas sobretudo a sua viabilidade para o futuro, a sua continuidade.
Um programa ou iniciativa de Sustentabilidade a ser desenvolvido numa organização deve ter em conta a notoriedade do mesmo, não só para construir a sua própria credibilidade (não é essencial mas ajuda), mas principalmente em termos de participação e resultados do mesmo. Seja qual for o nível da iniciativa.
Não será difícil encontrar programas, projectos ou iniciativas de Sustentabilidade amplamente divulgados mas com muito pouca participação ou envolvimento por parte dos recursos humanos, das pessoas da organização. Num estudo da Ernst & Young, um dos passos essenciais destacados no "rumo à Sustentabilidade" é reconhecer "que os colaboradores são um elemente-chave no envolvimento e compromisso com a sustentabilidade da empresa. No estudo onde se realça mais o aspecto financeiro e as maiores preocupações a esse nível dos entrevistados, surgem já com percentagens significativas motivações principais da agenda da Sustentabilidade, nomeadamente "expectativas dos stakeholder" ou "risco de marca", em paralelo às "ameaças da concorrência". O estudo da E&Y revela ainda que os colaboradores assumem um papel-chave no que toca a endereçar as iniciativas de Sustentabilidade, logo a seguir ao cliente e antes mesmo os acionistas.
De que serve tentar agregar a temática da Sustentabilidade à imagem de uma empresa se a maioria do capital humano da mesma está completamente alheado dessa temática? Como poderá a temática crescer internamente para mais tarde ter sustentação para expandir para o exterior? Como referido anteriormente, até pode ter algum sucesso pontual, eventualmente, mas não terá forma de crescer nem suporte para outros voos.
 
Será apenas um conjunto de actividades pontuais, com mais custos, menos eficaz, com pouca progressão e sem grandes resultados positivos. 

A agenda dos Talentos

Entre vários artigos de Jaime Quesado que me têm chamado à atenção, este intitulado A Aposta nos Talentos, tem não só um conteúdo fantástico, mas também uma actualidade interessante, dado que se trata de um artigo do mês de Fevereiro deste ano. 
Falar do desgoverno a vários níveis que assistimos no nosso país não tem muito que se lhe diga, especialmente porque na minha opinião falar do que está mal não resolve por si só os problemas. Abordar os problemas procurando soluções será sempre, em qualquer época, a melhor das abordagens. 
Neste artigo, falando-se dos talentos, dos cérebros que saem ou fogem de Portugal, Jaime Quesado coloca a questão de outra forma. «Para quê sair para fora de Portugal se é cá dentro que o desafio de mudança implica a nossa participação?» Por muitas razões que existam para sair do país, ainda não vi ninguém abordar razões para ficar, especialmente com esta legitimidade. Colocando patriotismos de parte, mas que também são positivos e podem ser utilizados de forma motivadora, a mudança de mentalidades, de posturas, de visões, está sem dúvida na ordem do dia. Já se percebeu que mantendo uma passividade doentia não leva a lado nenhum, nem saímos do mesmon sítio. Que dá trabalho, sabemos que sim, mas no final do dia a compensação é grande demais para ser ignorada. 
«Mudar a agenda para agendar a mudança é um desafio colectivo no qual a participação individual se configura como estrategicamente mais do que necessária.» Tal como as manifestações populares, não as motivadas e organizadas por forças muito pouco independentes, a agenda também pode ser agendada pela força popular, também pode ser imposta não pela rua, mas pelas pessoas. Dado que o Governo não consegue criar condições para uma agenda para o sucesso, para o crescimento, seja a sociedade a fazê-lo. 
«É aqui que entram os talentos (...) Os talentos terão um papel central (...) e terão de ser mobilizados para uma verdadeira agenda nacional voltada para a competitividade e crescimento.»

Cada vez é mais difícil pensar em sair do país e deixá-lo entregue, à mercê desta classe política e afins. Será possível?

Políticos não são pessoas!

Acho piada, tenho de me rir porque não vou chorar, não por isto certamente.
Lia no outro dia um artigo intitulado algo do género "Empresários não querem ouvir falar de crise política". Eu também não! A sociedade portuguesa provavelmente divide-se entre aqueles que no meio de tanta desgraça nem querem saber mais, e aqueles que batem o pé, dão murros na mesa e não desistem e continuam a tomar posição, a fazer ouvir a sua voz. 
A situação que se tem vivido nos últimos dias, semanas, na arena política, dentro do Governo, entre os partidos que o suportam, que suportam a coligação, tem uma leitura muito clara: o sentido de Estado da Maioria é praticamente nulo!
Independentemente dos pormenores do que se tem passado, se o que surge nas páginas dos jornais ou nos noticiários é factual, a conclusão é muito simples. Essa conclusão passa por perceber que os partidos estão mais interessados nos seus supostos ideais, no sistema partidário, na estrutura e nas redes de influências do que no país, nas populações, naqueles que os elegeram, naqueles a quem deveriam responder, em quem servem.
Assistimos a tudo em termos de reações "políticas" (já coloco entre aspas porque começo a pensar no que serão então as verdadeiramente políticas), mas em vez de verdadeira actividade política, observamos birras parlamentares, intervenções infantis, discussões entre um estilo "velhos do Restelo" e "velhos dos marretas". Pior ainda é verificar que quem mais fala é habitualmente quem menos apresenta soluções (muito ao estilo "cão que ladra não morde"). Tal como numa empresa em que o foco deve ser o cliente, a classe política deveria focar-se no eleitorado e não em eleições apenas.
Demagogia e cacofonia são adjectivos que acabaram por ser banalizados, tamanha a confusão criada.

Acredito que tudo isto vai melhorar, vai mesmo! Acredito nas pessoas, em todos aqueles que com esforço e empenho querem dar um passo mais ainda, com pouca ou muita força não se deixam ficar. Acredito nas pessoas, nas pessoas e não nos políticos. Políticos não são pessoas.

Planeamento Estratégico e a Sustentabilidade

Mais um excelente artigo de opinião de Miguel Setas, lido no Económico online intitulado "Em busca da Estratégia Perdida", desta vez focado no planeamento estratégico.

Sublinha a noção de dois grandes empresários brasileiros que basicamente recusam o planeamento estratégico actualmente, afirmando que «"são uma forma de destruir valor" nas empresas e que têm um papel essencialmente "motivacional"». O autor não concorda com esta noção, nem eu, já que não ter estratégia é praticamente como navegar à deriva, e nem preciso de ser fundamentalista. Por outro lado, aceita com o facto de termos de evoluir em relação aos processos de gestão e estratégia do século passado, especialmente na forma cega de confiar e seguir esses mesmos processos. 

Relativamente aos novos caminhos a serem trilhados, Setas aponta para um caminho que, na minha opinião, vai ao encontro da temática da Sustentabilidade, nomeadamente no campo social, ou seja focado nas pessoas. Miguel Setas sugere que «Agora, nestes tempos de incerteza, o que parece ser o caminho unânime é o aproveitamento da "sabedoria coletiva", através do chamado "crowdsourcing". Por conseguinte, os novos processos de formulação estratégica são coletivos e abertos à participação de múltiplos stakeholders, tanto internos como externos, em vez de funcionarem apenas no circuito fechado dos Conselhos de Administração e das firmas de consultoria.»

Para mim a estratégia é essencial, e se for trabalhada junto dos stakeholders, especialmente com a participação dos colaboradores, não só se integra transversalmente toda a organização na busca de interesses comuns, como também consegue-se motivar e estimular toda a equipa. 

O futuro está sem dúvida no foco, mas também no equilíbrio, dos 3 pilares da sustentabilidade: o económico, social e ambiental. Mas se nas últimas décadas o foco tem estado entre a dimensão económica e a ambiental, estando o desenvolvimento desta temática concentrado na mitigação, em conceitos como a pegada ecológica, tem se descurado a dimensão social, esquecendo de certa forma as pessoas. Desta forma é necessário reforçar o desenvolvimento da dimensão social, o foco nas pessoas, interna e externamente às organizações, a devida atenção às comunidades, às parcerias e sinergias, aos stakeholders como participantes envolvidos e não apenas como espectadores.

Distribuição de dividendos: retorno ou investimento?

«As cotadas do PSI 20 registaram lucros líquidos em 2011 de 3,1 mil milhões de euros e vão distribuir dividendos no valor de 2,1 mil milhões de euros relativos ao exercício do ano passado. Contas feitas, 68% dos lucros conseguidos serão destinados à remuneração accionistas.»

Não sendo a minha área hei-de perguntar a alguns gestores e financeiros qual será a lógica nesta distribuição de dividendos? Não será demasiado a procura do retorno imediato ao invés de um real investimento?
Compreendo e aceito políticas de remuneração aos accionistas mais atractivas, mesmo em períodos de crise e recessão como temos vivido, mas porque se estimula o retorno razoável a curto-prazo e não a médio/longo-prazo com vista ao real investimento? Políticas de reinvestimento com uma percentagem menor de retorno para os accionistas?

Ok. Posso não perceber como funcionam estas estratégias financeiras, as compensações aos investidores/accionistas, todos os pormenores de cada caso específico. Mas tenho a convicção que, especialmente em épocas difíceis como esta, o investimento e reinvestimento, nomeadamente levando a maximizar recursos, potenciar as capacidades e mais-valias e know-how da organização, torná-las mais eficientes e flexíveis. Os novos tempos exigem organizações que se adaptem fácil e rapidamente.

Estimular o lucro rápido nunca deu bom resultado. Onde está a matemática do "hoje levo dois, mas se levar para o ano posso levar cinco ou seis"? Ou então existirá nas chefias de topo uma tremenda falta de visão, privilegiando o retorno acima da média aos accionistas em vez da criação de valor, ou pior, no sentido de não terem planos realmente interessantes, levando os accionistas a pensarem apenas no retorno não demonstrando real interesse nos potenciais dos seus investimentos? 

Processos disruptivos para inovar

Li há umas semanas um pequeno artigo de opinião no Diário Económico online, interessante. O texto em si falava, de certa forma, dos hábitos muito portugueses, das maiorias silenciosas, das manipulações conjunturais e de outras coisas. Coisas que, para mim, começam a ser demasiado aborrecidas, talvez mesmo cansativas, e uma verdadeira perda de tempo.
Nem sequer vou tocar nas questões chatas porque o texto relembrou-me logo de uma palestra numa conferência recente que assisti, onde se falava na criação de oportunidades, nos processos disruptivos na área dos negócios. Ora então saltando por cima dos queixumes e protestos esvaziados de sentido, a ideia com que fico é que numa época de crise como esta, em que temos realmente puxar por nós mesmos para chegarmos a algum lado, devemos perceber que dessa forma puxamos também por outros junto de nós, pela nossa comunidade, no fundo pela nossa cidade, pelo nosso País.
A ideia dos processos disruptivos passa pela questão que, tal como o sistema económico actual está falido, desactualizado, descaracterizado e longe da realidade e das reais necessidades, também o nosso quotidiano profissional é diferente, as necessidades são outras, as oportunidades criam-se com esforço, mas de forma diferente. É necessário quebrar, mudar, lutar por coisas diferentes, motivar-nos e não esperar motivação. É fundamental inovar, mais do que nunca. Devemos estimular e puxar pela criatividade e capacidade de inovação de todos, com base numa estructura sólida de comunicação, uma rede eficaz, com clareza e transparência. As organizações devem colocar aos colaboradores e funcionários, não só objectivos, mas também desafios, estimulando o espírito empreendedor de todos, a capacidade de luta e adaptação, quase despertar o espírito de sobrevivência, mas do ponto de vista profissional. Não é propriamente elevar a concorrência ao extremo, mas o empreendedorismo, mas de todos e em todos os níveis.
Uma ideia a ser trabalhada. 

Teoria das fraldas borradas 2.0

Já há muitos meses tinha escrito uma versão diferente desta Teoria das fraldas borradas, o que depois de reler, resolvi fazer algumas modificações, ou melhor: escrever de outra forma, noutro sentido.

Questão simples: porque é que se mudam fraldas borradas? Porque simplesmente cheiram mal e tem de ser ou porque a criança, por variadíssimas razões, incluindo higiénicas, não deve andar borrada demasiado tempo? 

Em termos práticos, transpondo para o mundo económico e empresarial, a sustentabilidade deve ser trabalhada apenas por se tratar de uma oportunidade em termos de marketing e comunicação ou será uma questão mais abrangente e multifacetada?

Repare, tal como numa criança de fralda borrada, também um negócio ou uma organização tem várias necessidades para as quais existem várias soluções. Todas resolvem alguma coisa, mas apenas algumas são as mais eficazes, nem sempre as mais imediatas.

Para além da preparação que é fundamental, em termos das ferramentas e material necessário, e treino a mais é contraproducente, não vale a pena estar literalmente preparado para todas as eventualidades. Ou seja, não vale a pena andar com uma mochila com 2 quilos de fraldas, 3 marcas diferentes de toalhetes, 4 mudas de roupa, entre outras coisas, quando vamos até ao fim da rua beber um café. Facilmente perdemos demasiado tempo com preparações inúteis, ocupamos a nossa cabeça com questões fúteis e a eficácia perde-se quase totalmente pelo caminho. Por exemplo, no caso das fraldas, e falo por experiência própria, a mala ou mochila pode estar sempre pronta com o essencial para enfrentar as dificuldades principais: a eventualidade de mudar fraldas borradas!

Partindo assim de um exemplo que nada tem haver, o ponto onde quero chegar é que em termos de Sustentabilidade, a maioria das organizações promove acções pecando por excesso ou por defeito. Habitualmente por defeito. Quando pensamos na implementação da Sustentabilidade, estaremos a falar de políticas, de estratégias ou simplesmente acções pontuais. Estão todas relacionadas mas não são todas a mesma coisa. Isto nem sempre é claro. Voltando às fraldas, para que serve uma mala com todo o material topo de gama e sem saber o que fazer com ele? Mudar uma fralda e limpar com papel higiénico e colocar um pano enrolado, resolve até certo ponto, mas será eficaz e por quanto tempo? Pedir emprestado, comprar na hora? Tudo isso resolve alguma coisa de alguma forma, mas será uma boa estratégia?

Assim a Sustentabilidade deve ser pensada e planeada de forma adequada, começando por “O que é que precisamos fazer?” e não por “O que é que vamos fazer?”. Com este tipo de pergunta inicial chegamos facilmente ao tipo de ferramentas ou know-how necessário para atingir os nossos objectivos, conseguindo no processo identificar quais as formas de abordar e implementar a Sustentabilidade que façam sentido para o nosso modelo de negócio.

Os paradoxos da Sustentabilidade

«A sustentabilidade converteu-se no jargão mais actual do mundo corporativo. A sociedade, os nossos filhos, cobram-nos isso. Mas o facto é que quando escalamos do nível corporativo para o nível macro, a sociedade rejeita a ideia de abdicar do desenvolvimento económico, no modelo que hoje conhecemos, para conter emissões poluentes e proteger o nosso planeta. Por um lado, exigimos que as empresas sejam ambientalmente responsáveis, indignamo-nos com os derrames de petróleo no alto mar, mas por outro, prosseguimos com uma explosão demográfica e com um consumo desenfreado que sugam os recursos naturais e criam a procura por mais energia. Não será este um desenvolvimento insustentável? Não será o caminho da insustentabilidade, em vez do da pretendida sustentabilidade?»
Neste excerto do artigo "Insustentabilidade" de Miguel Setas no Económico Online são levantadas algumas questões sobre os paradoxos da sustentabilidade na sociedade em geral. Bem sublinhadas pelo autor, mostram como a sustentabilidade ainda enfrenta grandes obstáculos com base cultural, com base em comportamentos sociais que são possíveis de corrigir e/ou melhorar, mas desde que os problemas sejam tratados com foco nas soluções e não nas dificuldades em trabalhar os mesmos.
Estas notas demonstram também como as iniciativas do universo empresarial, embora bem intencionadas, são insuficientes para que o desenvolvimento sustentável seja uma realidade mais presente, mais consolidada e em velocidade de cruzeiro. 
A percepção e comportamento do consumidor não são lineares e também dependem bastante da postura e posicionamento das empresas relativamente ao consumo responsável e seus impactes. As diferenças da forma como o consumidor percepciona a temática e como se comporta em ambiente de consumo dão uma boa imagem do que tem de ser trabalhado. Sabemos que ainda temos muito que fazer, tal como em todas as áreas de actividade, mas as dificuldades não devem funcionar como travão, mas como alavanca para melhorar e chegar mais longe. Cada vez mais longe.

The Obvious Revolution

Orex SM

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Sustentabilidade ou Responsabilidade Social sem sentido...

Políticas de Sustentabilidade fazem sentido integradas no modelo de negócio, funcionando transversalmente à estrutura da organização.
De que valem iniciativas avulsas, muitas das quais sem ligação directa com a área de negócio e que não são, na maioria das vezes, simples acções de comunicação?
A Sustentabilidade pode ser o mote de comunicação, mas não fora de uma estratégia integrada, com objectivos bem definidos.
Empresas e organizações que comunicam ou identificam Sustentabilidade - ou mais correntemente, Responsabilidade Social - denotam na maioria dos casos um desconhecimento do que realmente estão a falar, porque nem sequer sabem bem qual o seu espaço, onde se encontram. Não sabendo bem qual o seu espaço, qual ou quais os seus impactes, como podem trabalhar realmente a Responsabilidade Social?

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Orex SM

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Integração e Sustentabilidade

Numa conferência realizada hoje, no 4º Congresso Nacional dos Economistas, em Lisboa, António Mexia, CEO da EDP falava sobre os desafios que as empresas portuguesas têm de enfrentar para ultrapassar a crise. Os quatro desafios são: a internacionalização, inovação, liderança e integração.
Mais do que reflectir sobre os quatro desafios mencionados, destaco o desafio da integração, dado que, segundo Mexia - e citando um artigo do Económico online - «está "ligado à noção da Sustentabilidade e o impacto das empresas nas sociedades" em que se inserem, o que "mistura a ciência, a economia, a arte, a cultura. As companhias têm de se assumir como verdadeiros motores da mudança, cultural e ambiental"».
Esta noção de integração e da sustentabilidade para além de ilustrar simples e claramente uma das formas de olhar a temática, demonstra também um grande conhecimento desta, mas também - mais importante ainda -  da implementação da sustentabilidade, das suas estratégias, iniciativas, actividades, programas, acções, ao nível organizacional, ao nível empresarial. Demonstra também, muito para além de um elogio que penso não ser significativo, uma forma de comunicar esta temática, comunicar a integração necessária e fundamental a este nível.

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Orex SM

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Estamos a falar do quê?

Hoje em dia, embora a Sustentabilidade esteja cada vez mais em voga, continua ainda a gerar grandes dúvidas, especialmente em termos genéricos. Melhor dizendo, continua a gerar dúvidas na definição simples, confundindo facilmente a temática da Sustentabilidade com o significado da palavra sustentabilidade. Em qualquer discussão sobre esta temática, facilmente chegamos a um ponto em que nos perguntamos: Estamos então a falar do quê?
A forma mais fácil de simplificar esta questão é pensar que estamos a falar DA Sustentabilidade e não DE sustentabilidade.

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Orex SM

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Today's lack of vision?

Reading a fantastic book, from John Elkington, the 1997's "Cannibals with Forks", I saw in a page, in the 5th chapter, a definition of, in the eyes of the author, what was Revolution 1 been building in the last years. He demonstrated that there is a shift in business reality, shifting from a compliance focus towards a competition focus. This means that there was a shift from traditional ways and processes to more develop and market driven mechanisms. I'm talking about a book and a vision from 1997, and we are in 2011 having still many companies working on a traditional standard, even most of those who embraced sustainability. You certainly see it around the world, but I can talk about Portugal's reality, and that's the majority only worries about simple compliance to standards. The sustainability reports from that companies are a very good example of that.

So, what's the problem? Lack of vision? Knowledge or know-how?

Of course there's been a big progress in general in this area, but is it enough?

Another part of the book, I found a citation from Sir Ian Vallance, saying that "in today's society, companies not only need to operate in an ethical manner, but also need publicly to demonstrate they are doing so." (Elkington, 1997). This citation brigs a very important issue that many forget very easily, especially in reporting: you have to demonstrate that you're doing so. It's very different from just saying it. Today we're still worrying in preaching that good intentions are not enough, doesn't make changes, doesn't makes things better.

Sometimes this seems that we're speaking to a wall, to a crowd of stones, but the only way, the only path is forward, not to give up, and continue to work towards real sustainability, real integration, real sustainable development. 

Elkington, John. (1997). "Cannibals with Forks - The Triple Bottom Line of 315721st Century Business", Capstone

The Obvious Revolution

Orex SM

Num artigo de opinião de Catarina Portas, que há tempos li no Diário Económico - infelizmente não o encontro online - a autora escrevia sobre comércio, pequenos negócios, a sua experiência com A Vida Portuguesa, e outras questões. Não interessa aqui a publicidade mas o conteúdo da opinião em si e a temática.
De certa forma no seguimento do post "Liderança e Confiança", onde era tocada a questão da confiança nas relações comerciais, complemento com algumas ideias do artigo de Catarina Portas, que valorizava a promoção dos pequenos negócios e as redes de contactos que podem ser criadas. Essa valorização dos pequenos negócios por si só não é suficiente, não cria dinâmica, especialmente numa época difícil como a que vivemos. Essa dinâmica é criada sim, por inovação e processos, iniciativas e mobilização, por fazer algo mais. As dinâmicas podem ser criadas com um âmbito específico - no artigo fala-se dos produtos nacionais - e com objectivos muito concretos de criação de valor para toda a rede, toda a cadeia, literalmente uma cadeia de valor.
Estas redes de contactos valorizam, dinamizam, promovem e principalmente animam o comércio a vários níveis, com benefícios para todos. Estas redes podem promover a redução de custos, a maximização de recursos, potenciar capacidades de cada elemento em prol do mesmo mas de toda a rede. Estas redes promovem as parcerias, estimulando a confiança, garantindo segurança. O desenvolvimento de parcerias pode ser feito em tantas áreas, e praticamente só tem vantagens, desde que bem desenhadas.

E numa época como esta a promoção do comércio nacional, de produtos nacionais, não só alimenta a nossa economia como também dinamiza e engrandece todo um mercado nacional que tem muito para dar e receber.

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Orex SM

São estúpidos ou são estúpidos?

Li, no Diário Económico online, um pequeno artigo onde Nouriel Roubini é citado com a seguinte afirmação: «a situação é hoje pior que em 2008», referindo-se à economia global. O artigo refere ainda que «olhando para os últimos dados é "optimista" pensar que as economias mais desenvolvidas poderão evitar nova recessão.»
Duas ideias me assaltam imediatamente a cabeça:
1. as razões porque "a situação é pior agora do que em 2008" serão porque pouco ou nada foi feito, e o que foi feito, foi provavelmente mal feito.
2. as conclusões que se podem tirar por a situação ser pior agora do que em 2008, são basicamente porque pouco ou nada foi feito, e o que foi feito, foi provavelmente mal feito.
Ou seja, em qualquer ponto de vista ou abordagem, independentemente dos factores que têm contribuído para alimentar a crise ou as várias crises, é um facto que pouco se fez, e que se aprendeu muito menos ainda com os erros cometidos. Estamos numa posição muito frágil, e não falo apenas de Portugal, União Europeia, continente Europeu ou qualquer outra aglomeração. O dinheiro continua a comandar os destinos do mundo, mesmo para caminhos onde se perde mais do que se ganha. Estratégias cegas!
Outro olhar sobre o artigo, é que opiniões incendiárias, radicais e extremadas, altamente pessimistas, podem até estar assentes na verdade, mas certamente que serão mais alarmantes do que pedagógicas. Isto porque mudanças são fundamentais, existem áreas inteiras que têm de ser alteradas, corrigidas, modificadas, e não será num ambiente de pânico que o trabalho será bem feito.
Esta situação global lembra um pouco exemplos como as buscas incessantes por erros, mas sem se pensar em correcções ou soluções. Vão-se encontrando os erros, ajustes de cosmética, mas no fundo fica tudo na mesma. Então veêm os profetas da desgraça, apontando para tudo o que está errado, e com soluções dignas de um Nero enfurecido, ao estilo de Rounini, em que mais vale destruir tudo para reconstruir sobre os escombros.
Eu não sou economista nem profeta, não tenho soluções mágicas para os problemas globais, mas sei se usarmos alguns conceitos básicos de gestão doméstica, tal como procurar soluções para os problemas que encontramos, chegamos lá de certeza absoluta.

The Obvious Revolution

Orex SM

Liderança e confiança

Liderar não é algo tão complexo quanto parece. Por vezes as aparências iludem, mas não percamos tempo a pensar em inutilidades. Liderar pode ser, em muitos momentos, tomar a iniciativa, não ficar à espera dos outros, procurar novos caminhos e oportunidades.
A revolução que a Sustentabilidade pode trazer, especialmente no aspecto social, tem uma dimensão muito maior, mais abrangente.
Num exemplo mencionado por Sérgio Figueiredo (Presidente-Executivo da Fundação EDP), num artigo no Diário Económico - algo que já anteriormente tinha referido como um dilema do marketing na sustentabilidade - é apontada a necessidade de mudança de comportamento, não dos consumidores ou clientes, mas das empresas em relação a estes. E o exemplo é perfeito e ainda muito pouco visto. O autor sugere que a empresa ao «liderar o movimento está a transformar radicalmente a natureza da relação com o seu consumidor: a confiança passa a ser o elemento mediador de algo que, até então, estava reduzido a uma relação comercial ou de mercado.»
O autor chama assim à atenção para um elemento muito importante, o da confiança, que está intimamente ligado às relações humanas, às relações pessoais, ou melhor, às pessoas. Ou seja, levanta a questão da importância das pessoas como peça fundamental numa nova dinâmica empresarial ou de negócio. A confiança como elemento mediador das relações. Mas esta confiança e estas pessoas, podem e devem incluir o público interno e não só os clientes e consumidores. Especificamente, esta alteração de comportamento também deve incluir o público interno, os colaboradores, funcionários ou outros. A revolução social abarca tudo isto.
E as empresas têm um papel essencial. Tal como o autor também refere «Com uma sociedade civil tão frágil, com um poder institucional tão desacreditado, não haverá transformação social a sério neste País enquanto o sector privado ficar a assistir como espectador.» As empresas e organizações até podem fingir que não percebem, olhar para o lado. Mas quando espreitarem verão que foram já ultrapassadas pelos concorrentes. 
Mudança de paradigmas não é para brincadeiras.

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Dilema do Marketing Sustentável

Por defeito, de uma forma genérica, o objectivo do marketing é a satisfação das necessidades do cliente, com base nos produtos ou serviços da empresa. De outro ponto de vista, habitualmente podemos ver o marketing com o único objectivo de promover o progresso económico da empresa, numa forma mais "capitalista".
Mas a sustentabilidade traz uma abrangência mais alargada e especialmente uma visão "triple bottom line" que incluí, para além do progresso económico, uma atenção também para os valores ambientais e socias.
Esta "nova" questão, esta "nova" abordagem para o marketing não será realmente nova, dado que a essência do marketing é já satisfazer o cliente, ultrapassado se possível as suas próprias espectativas. Hoje em dia, com a emergência de valores, temáticas e outras questões como a sustentabilidade, promove a abertura do marketing para novos campos que no fundo não são assim tão novos.
Vejamos o que se pode chamar "um dilema" para o marketing. Como exemplo claro temos a postura de uma empresa portuguesa como a EDP, que produz e vende energia, energia eléctrica. Olhando do ponto de vista do marketing, as questões que podem surgir são relativas à comercialização de energia, as relações com o cliente, preços, distribuição, comunicação, etc. Mas vemos também a EDP a promover a poupança de energia, ensinando os seus clientes a gastarem menos energia, criando condições para uma melhor utilização dessa mesma energia. Se pensarmos de uma forma purista do marketing, as frases que devem surgir são no mínimos "esta gente elouqueceu!". Entra então o marketing num profundo dilema.
Mas aonde eu quero chegar é que esse dilema é um falso dilema. O marketing pode, deve e consegue sem problemas trabalhar estas questões todas sem grandes dificuldades, desde que olhe na perspectiva do cliente, no cumprimento de espectativas desse mesmo cliente. Onde quero chegar é que o marketing e a sustentabildade podem relacionar-se naturalmente, sem grandes problemas.

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Estratégia de Sustentabilidade

Muitas pessoas, em diversas posições, em diversas actividades, perguntam-se e perguntam muito sobre Sustentabilidade, sobre o que é e para que serve, como aplicar, como fazer, por onde começar.
Mais do que estas perguntas, em muitos casos a questão está em como é vista uma estratégia de sustentabilidade. Uma resposta bastante simples e facilmente compreensível pode ser a seguinte:
Um esforço sistemático de melhorar os seus processos, os seus produtos e/ou serviços, no sentido da Triple Bottom Line (progresso económico, com preocupações ambientais e sociais).
Simples, não é?

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Comunicar a sustentabilidade: subjectividade

Ao ler artigos e comunicações de algumas grandes empresas portuguesas sobre sustentabilidade, verifico alguns pontos em comum. Sublinho logo de início que existem diversas questões positivas mas, no entanto, continua a existir um pendor e uma certa tentação para falar do que planeiam fazer e do que estão a fazer, mas de uma forma vaga e demasiado subjectiva.

Esta subjectividade pode ser refutada como sendo uma comunicação dirigida essencialmente a conhecedores e especialistas da área e por isso compreensível, mas em alguns casos, até para conhecedores essa subjectividade é levada a um extremo muito próximo da demagogia.

Exemplo disto foi o que li no seguimento de um artigo sobre políticas de sustentabilidade de uma empresa, que incluía algumas perguntas e respostas, um leitor publicou um comentário dizendo que tinha lido e relido o texto e continuava sem perceber qual a política de sustentabilidade dessa empresa.

Usar canais de certa forma generalistas, como a imprensa ou outra comunicação social, utilizando mensagens ou linguagem demasiado técnica, ou até com pouco conteúdo, é praticamente ignorar boa parte dos stakeholders, que também têm acesso a esses mesmos canais. Nota-se ainda a tendência de manter o foco nos accionistas e públicos financeiros, em oposição aos restantes stakeholders.

Cria-se assim espaço para uma de duas questões:

- o conteúdo vago está mais próximo da demagogia do que da realidade da organização, sendo essa estratégia consciente e planeada. Ou seja, a subjectividade é propositada, ficando por perceber qual o objectivo de promover a falta de conteúdo;

- a subjectividade serve para encobrir um certo desconhecimento e falta de estratégia nessa área, para além das acções e iniciativas pontuais e sem grande impacte. Ou seja, o desconhecimento leva a uma estratégia de "mais vale fazer qualquer coisa, do que não fazer".

No fundo, o essencial é colocar na mesa a questão das mensagens e da consistência das mesmas, ou melhor, neste caso a falta de consistência. Será que esta falta de consistência disfarçada serve realmente os objectivos da organização? Será que vale a pena fazer passar qualquer coisa, em vez de nada? Aqui nada será mais consistente.

The Obvious Revolution

Envolvimento e diálogo não é treta

Em questões de sustentabilidade e responsabilidade social, um dos pontos importantes habitualmente muito focados é o envolvimento - engagement em inglês. Claro que podemos discutir até que ponto o envolvimento é realmente promovido ou implementado nas organizações e empresas, mas onde quero chegar é à importância do envolvimento e como o mesmo não se resume apenas aos colaboradores da empresa.

Podemos começar por falar, no aspecto mais conhecido, isto é, do envolvimento ao nível da estructura da organização, do envolvimento de todos os departamentos, dos colaboradores, ou de uma melhor forma, o envolvimento dos stakeholders. Existem muitas fontes sobre iniciativas  e formas de envolvimento, transversal à organização, e também muitas questões e dúvidas, sejam daqueles pouco conhecedores até aos cépticos ferrenhos. Uma coisa é certa, funciona e resulta em grandes benefícios a vários níveis. 
O envolvimento, no caso dos colaboradores, consiste em literalmente envolvê-los na orgânica da empresa, na dinâmica empresarial, fazendo parte do negócio. Envolvimento consiste em transformar uma força de trabalho indefinida em pessoas com necessidades, desejos e ambições. Consiste em transformar essas pessoas que aspiram a manter o seu posto de trabalho, em ganhar o ordenado ao fim do mês, a contarem os minutos para chegarem às 18h00 para saírem do trabalho, em verdadeiros profissionais que trabalham com paixão em conseguir mais para eles mas para a equipa também, para chegarem mais longe, que mesmo que cumpram escrupulosamente o horário, não passam a maior parte dele a pensar na hora de saída. Envolvimento é também integrar essas mesmas pessoas no centro da organização, integrar na cadeia de decisão, na dinâmica de trabalho, fazer com que o seu trabalho seja significativo ao mesmo tempo que sejam significativos no seu trabalho. 
Mas envolvimento é muito mais, chegando aos stakeholders. Integrar os clientes no processo de negócio, envolvendo-os nos processos de construção de produtos e serviços, fidelizando-os porque vão perceber que no meio de fornecedores com produtos ou serviços equivalentes, com preços parecidos, a diferença está naquele que vai mais longe, mesmo ao nível de intangíveis, porque nem tudo é dinheiro. Falando de dinheiro, mesmo até no que toca ao colaboradores, nem todas as recompensas têm de ser derivadas do dinheiro, como podemos verificar no artigo "3 ways to retain your best employees without raising salaries", onde podemos ler que promover as expressões "Bom trabalho", "Obrigado pelo esforço", entre outros, valem muito mais e custam muito menos. 
Mas este envolvimento até pode ir mais longe, como o sugerem Mark Bateman e Michael Sadowski, no Blog de CSR da Vault.com, que entre outras coisas afirmam - neste caso relativamente à relação de agências de rating e as empresas que classificam - deve haver um envolvimento antes da classificação. As agências de rating deve promover um maior envolvimento com aqueles que classificam porque será a única forma de esses últimos se sentirem parte do processo e perceberem realmente o que terão de corrigir para melhorar o rating. 
O envolvimento é mais ainda, mas ficará para mais posts, ficará para questões mais específicas, ficará para envolvimentos...desculpem, para mais desenvolvimentos. 

The Obvious Revolution