Sustainability strategy: ask, talk, get involved

Reading and writing about sustainability and related subjects, one topic is getting my attention: People.
People as human resources (HR) in a company, people as community, people as the organic part of any organization. People!

I think, people should be on the core of any sustainability strategy, but they are not. When you're focusing on standards complying, people are not the core, standards are. Any strategy should be planned with everyone’s participation. Not going to people with everything sorted out, telling them what they can answer. Again, the whole process should have everyone’s participation. If not, how do you think you can have that people you didn't ask anything to get involved in a strategy that doesn't mean anything to them?

You can work involvement right by the start, getting people, your people, to be a part of the whole process. And this goes to any sustainability process, any initiative, any action.
How can you know your customer if you don't talk with him? The same question can be asked related to your people, your co-workers, as for the rest of the stakeholders.

Start asking! Start talking!

Dialogue with stakeholders

One of the important aspects of any sustainability strategy or policy is the dialogue with stakeholders.
Besides being a way of measuring the whole environment, essential for a sound strategy, this dialogue, as in any relationship, must be continuous, constantly improved and fruitful. It should also be interesting for both parties, of course.
On this latter notion, this dialogue is done with stakeholders, and stakeholders it is understood as anyone with a relationship or involved with the organization, as suppliers, customers, community , state, partners or even competitors, among others. But in the case of an institutional and not personal relationship, and with clear objectives, this dialogue should be preceded by careful analysis, following these points:
- Stakeholders identification and mapping;
- Measurement of the relationship and contact points with the organization;
- Identifying the stakeholders expectations in relation to the organization.
Ahead begins the first phase of dialogue with those stakeholders, and thus, the organization will complete sections 2 and 3 especially. This way you can reach a sufficiently solid basis of results, both for designing the sustainability strategy, but also in improving future communication with stakeholders. Ie is a mapping of stakeholders with the aim of defining an action plan based on these results. A dialogue must be maintained regularly.
Dialogue is therefore a process, and should be treated as such, so systemic and programmed.
This dialogue is also strengthened by developing a series of channels and forms of communication, as the following examples:
- Customers - customer service platform, website, telephone channels specific communication activities such as advertising, media graphics, etc..
- Suppliers - specific channels such as telephones or e-mail addresses, media communication, etc..
- Many others.
In short the dialogue is nothing static, not enough to wait "we knock on the door," there must a lot of innovation and initiative. 

The Obvious Revolution

Diálogo com Stakeholders

Um dos aspectos muito importantes em qualquer estratégia ou política de sustentabilidade é o diálogo com os stakeholders.
Para além de ser um das formas de aferir toda a envolvente, essencial para uma estratégia sólida, este diálogo, como em qualquer relação, deve ser contínuo, constantemente melhorado e frutífero. Também deve ser interessante para ambas as partes, claro.
Partindo desta última noção, este diálogo é feito com as partes interessadas, e isso entende-se como qualquer com relacionamento ou envolvida com a organização, sejam fornecedores, clientes, comunicade, estado, parceiros, ou até concorrentes, entre outros. Mas tratando-se de uma relação institucional e não pessoal, e com objectivos claros, esse diálogo deve ser precedido de uma análise cuidada, seguindo estes pontos:
- identificação  e mapeamento dos stakeholders;
- aferição da relação e pontos de contacto com a organização;
- identificação das espectativas dos stakeholders em relação á organização.

Posteriomente inicia-se uma primeira fase de diálogo com esses mesmos stakeholders, e assim, a organização irá completar os pontos 2, e principalmente o 3. Desta forma será possível chegar a uma base de resultados suficientemente sólida, tanto para estruturar a estratégia de sustentabilidade, como também na melhoria da comunicação futura com os stakeholders. Ou seja, é feito um mapeamento das partes interessadas, com o objectivo da definição de um plano de acção com base nesses resultados. Um diálogo que deve ser mantido com regularidade.
O diálogo é portanto um processo, e deve ser tratado como tal, de forma sistémica e programada.
Este diálogo é também reforçado através do desenvolvimento de uma série de canais e formas de comunicação, conforme os seguintes exemplos:
- clientes - plataformas de serviço ao cliente, website, canais telefónicos específicos, acções de comunicação, como publicidade, suportes gráficos, etc.
- fornecedores - canais específicos como telefones ou endereços de email, suportes comunicacionais, etc.
- muitos outros ainda.

Em resumo o díálogo não é nada estático, não chega ficar à espera "que nos batam à porta", é necessária iniciativa e muita inovação.

The Obvious Revolution