A (des)União Europeia: exemplos para as lideranças organizacionais

O resultado da falta de entendimento dentro da (des)União Europeia é um exemplo claro de como não se devem fazer as coisas, tanto em termos de liderança como em termos de gestão. Em sentido figurativo é como ver alguém que caiu em areias movediças e, em vez de reflectir no melhor a fazer e ficar bem quieto, pelo contrário, não pára de espernear.
A falta de diálogo numa estrutura cria ruído, causa entropia, promove até a cacofonia, mas no fundo, cria instabilidade e destrói a solidez necessária numa rede que deve ser apertada e segura, ou pelo menos transmitir segurança.
Em todas as situações de crise temos sempre que procurar o lado ou os pontos positivos. Nesta situação da UE, um dos pontos é sem dúvida de mostrar exactamente aquilo que não deve ser feito, nunca.
Estas constantes crises dentro de crises revelam-se como excelentes exemplos e como objecto de estudo para as lideranças empresariais e organizacionais, especialmente do que não devem fazer, de como não devem actuar.

Apesar de uma chuva de críticas ao longo dos últimos tempos - embora não sejam apenas questões recentes - as liderenças europeias insistem em tentar resolver problemas sem ter em conta como se pode chegar a um entendimento. Logo de início, numa tentativa de acordo ou entendimento, se começamos logo por impor condições não estamos propriamente à procura de um real entendimento. Claro

Questões quase óbvias para o comum mortal, situações que começam mal têm de acabar mal. Ao passarmos os olhos pela imprensa verificamos afirmações como a de António Mexia, CEO da EDP dizendo que os «líderes europeus escolhem sempre a solução errada»; ou a opinião com peso significativo de Jean Claude Juncker apontando que «a imagem da Zona Euro no exterior é desastrosa porque não estamos a dar um bom exemplo de liderança», falando sobre as tentativas infrutíferas de resolução da crise grega. Exemplos de recuos desajustados e com péssimo timing como a suspensão das negociações a meio do processo, provocando ondas de choque que acabam por aumentar o problema, ou a falta de controlo sobre questões comunicacionais como os editoriais do day after na comunicação social inglesa, como é o caso do Guardian. Podemos ainda acrescentar presságios e sermões catastróficos de Nouriel Roubini, ou outros tantos avisos mais ou menos radicais.

Na minha opinião, as ilações que podem ser tiradas da gestão (ou falta dela) da crise por parte das lideranças europeias, demonstram como liderar não é apenas tomar decisões, sem ter noção dos impactes dessas mesmas. Sejam corretas ou erradas, qualquer passo de uma liderança influenciará sempre todas a sua envolvente, todas as partes interessadas (usando termos da Sustentabilidade). Lideranças colaborativas ou que têm de funcionar em conjunto devem perceber quais os objectivos comuns e não apenas os seus próprios. Imaginem dentro de uma empresa, os vários departamentos s estarem apenas preocupados com os seus problemas e não agirem no sentido do bem comum, o da organização.

Como conclusão, o simples facto de se chamar União Europeia é por si só um paradoxo.

Orex SM

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Num artigo de opinião de Catarina Portas, que há tempos li no Diário Económico - infelizmente não o encontro online - a autora escrevia sobre comércio, pequenos negócios, a sua experiência com A Vida Portuguesa, e outras questões. Não interessa aqui a publicidade mas o conteúdo da opinião em si e a temática.
De certa forma no seguimento do post "Liderança e Confiança", onde era tocada a questão da confiança nas relações comerciais, complemento com algumas ideias do artigo de Catarina Portas, que valorizava a promoção dos pequenos negócios e as redes de contactos que podem ser criadas. Essa valorização dos pequenos negócios por si só não é suficiente, não cria dinâmica, especialmente numa época difícil como a que vivemos. Essa dinâmica é criada sim, por inovação e processos, iniciativas e mobilização, por fazer algo mais. As dinâmicas podem ser criadas com um âmbito específico - no artigo fala-se dos produtos nacionais - e com objectivos muito concretos de criação de valor para toda a rede, toda a cadeia, literalmente uma cadeia de valor.
Estas redes de contactos valorizam, dinamizam, promovem e principalmente animam o comércio a vários níveis, com benefícios para todos. Estas redes podem promover a redução de custos, a maximização de recursos, potenciar capacidades de cada elemento em prol do mesmo mas de toda a rede. Estas redes promovem as parcerias, estimulando a confiança, garantindo segurança. O desenvolvimento de parcerias pode ser feito em tantas áreas, e praticamente só tem vantagens, desde que bem desenhadas.

E numa época como esta a promoção do comércio nacional, de produtos nacionais, não só alimenta a nossa economia como também dinamiza e engrandece todo um mercado nacional que tem muito para dar e receber.

The Obvious Revolution

Orex SM

Liderança e confiança

Liderar não é algo tão complexo quanto parece. Por vezes as aparências iludem, mas não percamos tempo a pensar em inutilidades. Liderar pode ser, em muitos momentos, tomar a iniciativa, não ficar à espera dos outros, procurar novos caminhos e oportunidades.
A revolução que a Sustentabilidade pode trazer, especialmente no aspecto social, tem uma dimensão muito maior, mais abrangente.
Num exemplo mencionado por Sérgio Figueiredo (Presidente-Executivo da Fundação EDP), num artigo no Diário Económico - algo que já anteriormente tinha referido como um dilema do marketing na sustentabilidade - é apontada a necessidade de mudança de comportamento, não dos consumidores ou clientes, mas das empresas em relação a estes. E o exemplo é perfeito e ainda muito pouco visto. O autor sugere que a empresa ao «liderar o movimento está a transformar radicalmente a natureza da relação com o seu consumidor: a confiança passa a ser o elemento mediador de algo que, até então, estava reduzido a uma relação comercial ou de mercado.»
O autor chama assim à atenção para um elemento muito importante, o da confiança, que está intimamente ligado às relações humanas, às relações pessoais, ou melhor, às pessoas. Ou seja, levanta a questão da importância das pessoas como peça fundamental numa nova dinâmica empresarial ou de negócio. A confiança como elemento mediador das relações. Mas esta confiança e estas pessoas, podem e devem incluir o público interno e não só os clientes e consumidores. Especificamente, esta alteração de comportamento também deve incluir o público interno, os colaboradores, funcionários ou outros. A revolução social abarca tudo isto.
E as empresas têm um papel essencial. Tal como o autor também refere «Com uma sociedade civil tão frágil, com um poder institucional tão desacreditado, não haverá transformação social a sério neste País enquanto o sector privado ficar a assistir como espectador.» As empresas e organizações até podem fingir que não percebem, olhar para o lado. Mas quando espreitarem verão que foram já ultrapassadas pelos concorrentes. 
Mudança de paradigmas não é para brincadeiras.

The Obvious Revolution